Entrevista a Trabajadora Social Viña Requingua y su análisis

Introducción

            A continuación se dará a conocer la entrevista desarrollada en la Viña Requingua, la cual está ubicada en el Fundo Requingua, S/N, comuna de Sagrada Familia.

            La Misión de Viña Requingua es poder ser eficientes en todas las etapas  de producción del vino, para así poder generar una mayor confiabilidad de nuestros productos en el mundo entero.

            Satisfacer y fidelizar a sus consumidores; marcando una fuerte diferenciación en la excelencia de servicio mediante un equipo humano ágil, adaptable, proactivo y capaz son requisitos fundamentales en la organización de la empresa. 

            En cuanto a la visión de Viña Requingua es maximizar sus ventas anuales, logrando un contacto directo con los distribuidores y consumidores en el mundo entero. La Viña Requingua pretende entregar la mejor relación precio- calidad en sus productos, para así lograr un mayor desarrollo y producción.

            La visión principal, es poder adaptarse a las diferentes necesidades del mercado y ser reconocidos como una empresa abierta al mundo.

            El objetivo de esta entrevista es  conocer  desde los propios profesionales  en el área, el trabajo y funciones que realiza un Trabajador Social en los departamentos de bienestar, recursos humanos o capacitación, en distintas organizaciones y/o empresas.

            La relevancia de las preguntas de la entrevista apuntaba a conocer desde los propios profesionales, las experiencias del Trabajo social, en el campo de las organizaciones, con la finalidad de que los alumnos se acerquen a esta área de trabajo. En relación al contacto se efectuó mediante correo electrónico, además de que la empresa estaba dentro del listado dado a conocer al curso, y lo otro es que la Trabajadora Social corresponde a una ex alumna egresada el año 2010, de la U. Católica del Maule.

- ORGANIGRAMA

ANÁLISIS Y REFLEXIÓN DE LOS DATOS EN FUNCIÓN DE LAS LECTURAS REALIZADAS Y TEMAS EXPUESTOS EN CLASES

            Según lo expuesto en el desarrollo de la entrevista, se puede señalar que su enfoque es principalmente potenciar el capital humano de la organización,  mediante la promoción del bienestar  de los trabajadores; lo que se traduce en capacitaciones, buenas remuneraciones, seguridad laboral, motivándoles a ser resilientes, reduciendo el estrés, potenciando las habilidades de los trabajadores y de esa forma mejorando la productividad de la empresa.

Desde la entrevista anterior se pueden desprender algunos tópicos significativos como:

-       Base del  trabajo en una empresa

De acuerdo a lo mencionado por la entrevistada las áreas comunes de trabajo en una empresa se desarrollan en su mayoría  el nivel de Bienestar, pero enfocado a los beneficios co- partícipes que puede tener tanto  la empresa al aportar mejores condiciones y climas laborales a sus trabajadores y éstos al trabajar de mejor manera y más motivados,  pero todo guiado desde los objetivos estratégicos de la empresa. De esta manera promover un mejor clima laboral podría traducirse en  lo que no señala José Luis Pariente, a través de una de las metas del desarrollo organizacional que es  “Crear un sistema de recompensas que considere el logro de los objetivos y el desarrollo personal.” (Pariente, J. s/a)

-       Cambio de Cultura organizacional

Para cambiar estructuras organizacionales rígidas y que  se estancan en el tiempo o son demasiado estructuradas y jerarquizadas, existe lo que se llama cultura organizacional, tema también mencionado por la entrevistada; sin embargo ella también se enfrentó a algo parecido cuando llegó, pero lo logró  modificar a través del fomento del trabajo de equipo, aumento en  la confianza, lo que conlleva al mejoramiento del Capital humano y buenas relaciones labores, para finalmente  aumentar la productividad de la organización al interior de la empresa. En este ámbito de mejorar la productividad y el rendimiento se produce una especie de contradicción , ya que la entrevistada señala que a través del trabajo en equipo y la integralidad en el trabajo mejoran las condiciones, sin embargo falta un punto a  complementar, lo que se refiere la división en el trabajo , ya que para no tomar demasiada carga laboral e equiparar las complementar las distintas funciones que tienen los operarios en un trabajo en equipo es necesario hacer lo que señala Fayol en la teoría clásica de administración específicamente en el postulado de la división del trabajo “ tiene el fin de que una persona se especifique en una sola tarea y no en varias. A medida que la sociedad va creciendo, hay mas funciones que deben ser cubiertas por el personal, pero para aliviar la carga, éstas se dividen. Cada empleado tiene su labor especifica y con esto el rendimiento es mucho mejor.” (Guajardo L., Martínez B., Ortiz, L., Viñals, A. (2011). “Henry Fayol”. Cátedra Desarrollo Organizacional I, Universidad Católica del Maule, Curicó)

-       Rol profesional

Al llegar a trabajar en una empresa, la entrevistada nos señala que desde la perspectiva profesional, logró generar un cambio paradigmático, porque les hizo entender a la empresa que los cambios no son solo de nivel macro, sino que también desde lo micro y es decir desde las bases de los trabajadores; es entonces como a partir de esa forma de trabajo la  profesional asume un rol integral, con proyección y  cooperando en la adecuación a los cambios. Esto de lo micro y lo macro se relaciona con las fuerzas que se encuentran dentro de la empresa como son los trabajadores y la organización y lo que está afuera que se ve reflejado definitivamente en la productividad y los productos logrados es así como este intercambio de fuerzas es plasmado por Rafael Guízar “Las fuerzas internas y externas originan el cambio tanto dentro como fuera de la organización. La meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.” (Guízar R. s/a) Además la entrevistada recomienda que al trabajar en empresas se abren oportunidades nuevas en el ámbito laboral, por lo tanto a la vez lo social se hace presente humanizando el trabajo.

Análisis de Caso Desarrollo Organizacional II

¿Qué aspectos de la cultura organizacional se debieran considerar para intervenir en una organización en donde los trabajadores tienen un perfil similar al de los hombrecitos? Considere la etapa de intervención desde el diagnostico organizacional hasta la estabilización del cambio. Utilice como ejemplo episodios del vídeo y apoye sus argumentos con citas bibliográficas.

Según Shein en Darío Rodríguez se señala que “la cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización”. (Rodríguez, D., 2004: 125)

El primer aspecto a considerar en la cultura organizacional es que la mayoría de las reglas en una organización se desarrollan de forma inconsciente entre los integrantes de esta.  Se debiera promover la resiliencia, cambiar la visión estática de la sociedad y promover el pensamiento visionario, adelantándose a los hechos para que tengan disposición al cambio y no se vean sorprendidos frente a las amenazas externas e imprevistas del entorno.

El segundo aspecto es que en cuanto a la cultura debe comprenderse desde las decisiones que tomen los miembros de la organización, las cuales dejan de ser observadas en su característica inmediata. Dichas decisiones permitirán a sus integrantes optar por cambiar de su situación problema a una solución concreta. Tal como lo señala Rodríguez “la cultura de una organización permanece invisible para los miembros de la organización, es decir, es transparente para ellos, estas premisas dejan de ser vistas en su carácter contingente.” (Ibíd., 126)

Episodio como diagnóstico organizacional: tomando como organización al laberinto, a sus trabajadores  a los hombrecitos y los ratones y al queso como el fin último de alcanzar por parte de la organización, se puede diagnosticar lo siguiente: que existen distintos tipos de trabajadores, aquellos que se resisten al cambio, que están acostumbrados a las comodidad de los tiempos de abundancia o prosperidad de la organización, negándose a la posibilidad de que esta situación se modifique en el tiempo, de forma inversa, junto con ello teniendo miedo a los cambios  y al contexto exterior de la organización, pero que aunque se hagan intentos por cambiar esa actitud , se resisten a ello, este es el perfil que cumple el hombrecito Hem, cuando se dio cuenta que ya no quedaba queso en el mismo lugar que estaba acostumbrado a ir y que pensaba que siempre iba a contar con aquello, sin embargo el hombrecito Haw a pesar de tener los mismas inquietudes que su amigo y no saber dónde ir opto por algo diferente.

Episodio como etapa de  intervención hasta la estabilización del cambio: Como forma de intervención, primero los hombrecitos se tenían que dar cuenta de que la situación había cambiado, una vez teniendo conciencia de ello se produce lo que pensó Haw “cuando tú cambias lo que tú crees, tú cambias lo que tú haces”, ese momento es el que marca el paso a la estabilización del cambio, debido a que cambian las percepciones y pensamientos del sujeto respecto de su realidad, es así como al encontrar una gran cantidad de queso nuevo, no repitió las costumbres de la antigua cultura organizacional, al conformase con lo que se tiene en el momento , sino revisar constantemente los cambios  y prever perspectivas de futuro. 

3era. Actividad

RESUMEN CAPÍTULO 8: DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Shein, la cultura de una organización se refiere a las presunciones  y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización  tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.

Concepto de cultura organizacional significa que la cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Dado que la cultura de una organización permanece invisible  para los miembros de la organización, es decir, es transparente para ellos, estas premisas dejan de ser vistas en su carácter contingente.

Las organizaciones latinoamericanas siguen modelos organizacionales occidentales, pero en lugar de caracterizarse por la eficiencia, presentan un conjunto de comportamientos anómalos al modelo, contradictorios con su espíritu y, en definitiva, son acusados de ineficientes, lentas, <<burocráticas>> (en el sentido peyorativo del término), poco modernas, etc. Como el modelo no puede ser culpado, dado que se ha mostrado su eficiencia en otras latitudes, se busca la  fuente del fracaso en los propios latinoamericanos, que son entonces caracterizados como <<flojos>>, ineficientes, poco comprometidos, paternalistas, etc.

Shein señala que resulta difícil – acaso imposible – estudiar la cultura de una organización situada en una sociedad que no sea la propia del investigador, si éste no se hace asesorar por expertos procedentes de esa misma sociedad. Aunque parezca de perogrullo decirlo: las organizaciones latinoamericanas son organizaciones, ante todo, latinoamericanas.

La cultura tiende a parecer la única  solución posible para todos quienes han sido socializados en ella e incluso cuando es vista en su contingencia, vale decir, incluso cuando se ha revelado que sólo es una de muchas respuestas posibles, tiende a ser vista como la mejor solución posible.

En cuanto a la metodología para el diagnóstico de culturas organizacionales se puede mencionar a las siguientes:

1.  1. Contacto Inicial: En este primer paso, se debe llegar a determinar que lo que necesita es hacer un estudio de la cultura de la organización, mediante un diagnostico de la organización solicitado por el representante de ésta. En este contacto inicial el consultor deberá  explicar a su contratante la necesidad, utilidades y características del diagnostico de la cultura, así como la adecuación de este tipo de trabajo para los requerimientos de la organización.

2. 2. Examen de artefactos culturales: el estudio de los diferentes escritos de la organización, tales como organigramas, declaraciones públicas, diarios y revistas internos, decálogos, documentos de seguridad industrial, historias oficiales, documentos de propaganda y publicidad interna y externa, credos, esloganes, bases para otorgar premios (de producción, por antigüedad, etc.), fechas memorables, reuniones fijadas en fechas predeterminadas, etc.

3. 3. Entrevistas a informantes calificados: Una vez realizado el trabajo de examen de los documentos y esloganes recibidos, es necesario llevar a cabo una serie de entrevistas a informantes calificados.

4.  4.Entrevistas grupales: En ellas, se trata de obtener información adicional y complementaria a la que se haya recogido en las entrevistas individuales.

    5. Reunión(es) del equipo consultor, con la participación de informante Internos: Se debe discutir la información acumulada, tanto al interior del equipo consultor, como con los informantes o consultores internos, que se hayan ofrecido a colaborar en el proceso de diagnóstico. Reuniones es analizar la información recogida, obtener interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos.  

6.  6.  Determinación de hipótesis Y de los principales ítemes culturales: A partir del trabajo conjunto con los consultores internos, el equipo consultor externo se encuentra en condiciones de elaborar sus hipótesis acerca de los fenómenos culturales de la organización, los principales ítemes que conforman dicha cultura y las formas en que estos ítemes se relacionan, así como la forma de operar de la cultura organizacional.  El diagnóstico, debe limitarse a exponer sólo los rasgos principales, aquellos que permiten identificar a la organización, diferenciándola de otras organizaciones similares. Los ítemes culturales y las hipótesis elaboradas acerca de ellos y de sus formas de relación, deberán ser puestos a prueba en el resto del trabajo de diagnóstico. S

7.    Análisis grupal de textos. Con las hipótesis elaboradas, se pueden seleccionar textos de historias laborales en que sea posible detectar la presencia de ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral. Estos textos pueden ser seleccionados de material disponible, pero normalmente resulta aconsejable adecuarlos o confeccionar nuevos textos de historias laborales que respondan específicamente a los ítemes culturales que supuestamente prevalecen en la organización. 

8.    Presentación de resultados preliminares ante un comité interno:  Esta presentación cumple con la función de informar a la parte contratante del estado de avance de la investigación, lo que habitualmente es requerido por la propia organización, que quiere conocer con prontitud los resultados y saber si éstos coinciden con sus expectativas.

9.    Elaboración de cuestionarios: Con los resultados obtenidos se procederá a la confección del informe escrito final con los antecedentes disponibles. El objetivo perseguido, sin embargo, es el de conocer cuán difundidos se encuentran elementos culturales que ya han sido detectados a través de los instrumentos anteriormente reseñados.

10. Recopilación de antecedentes: Esta etapa consiste sencillamente en recoger los antecedentes requeridos mediante la administración masiva de los cuestionarios.

11. Seminarios de diagnóstico: Con la información recogida en todas las etapas anteriores -incluidos los cuestionarios- es conveniente realizar algunos seminarios de diagnóstico, con asistencia de grupos de 30 a 40 personas.  Estos seminarios están destinados a poner en común con miembros de la empresa resultados parciales acerca de la cultura organizacional. 

12. Elaboración y presentación del informe final: Una vez concluido el trabajo con los seminarios de diagnóstico, es posible escribir el informe final. En él se hace necesario presentar en forma coherente y sistemática los distintos ítemes que conforman la cultura organizacional y la forma en que se relacionan, formando un todo. Es necesario remarcar, que una cultura es una transformación constante, que el mismo diagnóstico constituye un factor de cambio en ella y que, por lo tanto, se requiere estar consciente de las modificaciones que tienen lugar permanentemente. El informe, por consiguiente, no constituye una última palabra, sino sólo el conocimiento de un momento de un proceso extremadamente dinámico.